臨沂日報重點報道《臨沂市水務集團試點三項制度改革 打造國企新樣板》

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改革“一子落”,激發“滿盤活”。深化國有企業勞動、人事、分配三項制度改革是推進國有企業改革的重要舉措,今年以來,作為市國資系統三項制度改革試點單位,臨沂市水務集團以黨建為引領,堅持依法治企、依規治企,突出頂層設計,健全制度機制,規范員工“進出”,完善干部梯隊,以改革提效率、增活力,有效提升了廣大干部職工干事創業熱情和創新動能,推動企業換擋提速、煥發發展新生機。

謀定而后動,堅持制度先行

受原有經營管理體制和歷史遺留問題等因素影響,過去水務集團存在組織機構臃腫,勞動、人事、分配機制不合理問題,嚴重制約企業發展速度。除弊革新、瘦身強體,一場刀刃向內的改革迫在眉睫,而這時三項制度改革恰逢其時。

“借助三項制度改革的東風,我們要達到激發潛能、釋放動能、提高效能的效果,提升人力資源管理能力,推動企業治理體系和治理能力現代化,為集團提質增效奠定堅實基礎和保障。”臨沂市水務集團黨委書記、董事長左國棟說。

圍繞“為什么改、改什么”目標問題,水務集團黨委高度重視、周密部署,在充分調研的基礎上完成了“兩大方案”與“N項制度”的制定,實現頂層設計優化加強,法人治理結構、總部功能定位、集團管控模式、組織機構設置清晰明確,集團組織架構由“單一化結構”向“集團化結構”轉變,組織管控由“運營型”向“戰略運營型”轉變,同時通過健全法人治理結構,實現決策與監督分離、管理與服務分離、經營與監控分離,提高了下屬企業經營的靈活性和主動性,有效實現集團科學規范高效管理。

截至目前,水務集團共健全完善14項三改配套制度,為三項制度改革的穩妥推進實施奠定了扎實制度保障。

擇人而任勢,實現人盡其才

能者上、平者讓、庸者下。三項制度改革一項重要內容為人力資源整合。為此,水務集團進一步規范員工進出章程,實現員工“進”有計劃,”有依據,“調”機制。

干部能上能下,既是新陳代謝、優進劣退的一種淘汰機制,也是一種活力機制。為實現“身份管理”向“崗位管理”轉變,水務集團創新管理人員“能上能下”機制,采用內部公開競聘、推薦考察等方式,對公司本部及子公司中層管理人員重新洗牌、重新上崗。對各重要業務領域的專業技術人才實行職稱聘任制,對未聘任的專業技術人員實行職稱補貼制度。

三項制度改革后,水務集團共設置150余個崗位,具體涉及三大序列,十九個職類,同時還打破了員工不走“管理通道”就無法獲得發展的限制,科學搭建了員工職業發展管理、技術、技能“三通道”,為員工明確了職業發展路徑,提高了工作積極性,從整體上激發了人才創新活力。

“在新的崗位,我感到既有壓力也有動力。新的管人用人制度讓集團上下從管理層到一線員工精神面貌煥然一新,大家都鉚足了干勁,都想能力說話,憑業績說話。水務集團北城供水服務中心副主任惠斌在此次競聘中走上管理崗后坦言。競聘上崗成功后,他很快打開了工作局面,干事創業盡頭十足。

“熬資歷”向“亮成績”轉變,水務集團現代化的管理理念,促使員工絞盡腦汁、想盡辦法,能干事、會干事、干成事,推動項目建設提速在提速,供水服務優化再優化。

賞其先得者,激勵擔當作為

分配機制是企業管理的核心機制,要打破干多干少一樣”,就要建立新的“分配天平”,既能讓能干者、多勞者多得,又能凝聚起大家一起干事、一起奮斗的合力。水務集團通過制定科學的考核機制,建立了“以崗定薪、以能定等、以績定獎、對標市場”的“21級9檔”寬帶薪酬體系,員工既可以通過職業能力等級提升實現薪酬“晉級”,也可以通過績效考核結果實現薪酬“晉檔”。從薪酬分配的總體布局來看,薪酬向一線傾斜,與績效考核結果全面掛鉤,設立員工獎勵獎金池,鼓勵員工積極進取、爭先創優,開創高質量發展新局面。

績效考核與薪酬全面掛鉤的管理機制,打破了以往“平均主義”“吃大鍋飯”的現象,“讓能者不僅有其位,還有收入上的保障。

現如今改革中的水務集團,一片欣欣向榮的景象。明亮的機關部室內員工由原來82人精簡為58個編制,他們各個精神抖擻、意氣風發;臨沂城第二水源項目施工現場上機械轟鳴、一片繁忙;大街小巷內身著淺藍色牛仔工作服的水務人,微笑服務、疏“水”解困……

左國棟表示,“從當前三項制度改革試點的情況看,價值創造決定價值回報的正面激勵制度水務集團落地生根,形成了改革的乘數效應。

發展無止境,改革無止境。站在新的歷史起點上,如何發揮“推手”作用,為企業發展“施肥增養”,唯有改革,才能沖破制約創新的體制機制;唯有改革,才能破除阻礙創新的思想藩籬。改革其實不難,簡單的說就是激發每位員工內心干事創業激情的事,扎緊“進出”的口子,用好“調”的制度,重新調整薪酬“分配天平”,向前發展的腳步自會越走越快、越走越順,成功自然天成。

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